On croit souvent qu’un cahier des charges ERP doit tout lister pour être complet. Pourtant, même les documents les plus détaillés laissent passer des points essentiels, de ceux qui font la différence entre un projet qui avance sereinement et un projet qui patine.
Rédiger un cahier des charges ERP est souvent vécu comme un exercice d’exhaustivité. On recense les processus, on détaille les fonctionnalités, on décrit les spécificités métiers, on liste les interfaces à prévoir. Chaque équipe participe, les orientations stratégiques sont évoquées, des annexes techniques s’ajoutent. Sur le papier, tout semble couvert.
Mais derrière cette structure méticuleuse, nous retrouvons régulièrement des zones d’ombre, parfois invisibles au moment de l’écriture, mais déterminantes dans l’issue du projet. Ce sont ces éléments “entre les lignes” qui, lorsqu’ils sont anticipés, permettent d’éviter les dérapages, les incompréhensions et les refontes coûteuses. À l’inverse, lorsqu’ils sont ignorés, ils freinent l’avancement, génèrent des tensions, et compromettent l’adoption de la solution.
Dans notre expérience, cinq sujets reviennent systématiquement, quelle que soit la maturité de l’organisation ou la qualité initiale de son cahier des charges.
1. Des objectifs métier vraiment clairs
La majorité des cahiers des charges décrit ce que l’ERP doit faire. Beaucoup moins expliquent pourquoi. On documente le besoin, mais pas toujours l’intention stratégique qui le sous-tend. Pourtant, il y a une différence fondamentale entre « suivre la production » et « absorber une croissance de 40 % sans augmenter les effectifs ».
Les raisons du projet donnent du sens aux fonctionnalités. Elles aident les équipes à comprendre ce qu’elles doivent défendre, permettent à l’intégrateur de formuler des propositions pertinentes et offrent à la direction un cadre pour mesurer la réussite. Lorsque ces objectifs ne sont pas explicités, le projet peut parfaitement répondre au cahier des charges, tout en manquant sa cible business.
Un ERP est un levier d’amélioration. Sans cap clair, il devient un outil parmi d’autres.
2. Une hiérarchisation réelle des besoins
Dans un document de plusieurs dizaines de pages, tout finit par apparaître “important”. Une absence fréquente de hiérarchisation conduit alors à des arbitrages chaotiques, réalisés en urgence, et parfois à des tensions entre métiers, intégrateur et direction.
Lorsque chaque fonctionnalité a le même poids, les choix deviennent mécaniques, voire politiques. Le budget explose, le planning se dilate, la frustration s’installe. Le projet n’avance plus en fonction de la valeur qu’il apporte, mais selon des compromis successifs.
Une priorisation claire n’a pas vocation à censurer, mais à organiser. Elle permet de sécuriser les décisions, d’expliquer les choix, et d’accepter que tout ne sera pas livré au même moment. C’est un outil de pilotage, pas de renoncement.
3. Un périmètre humain explicite
On parle souvent de l’ERP comme d’un projet technique. Dans les faits, c’est un projet humain, traversé par des enjeux organisationnels et comportementaux. Pourtant, les rôles et responsabilités sont rarement décrits de manière concrète dans le cahier des charges.
Qui prend les décisions fonctionnelles ? Qui challenge le design ? Qui teste ? Qui se rend disponible pour les ateliers ? Et, surtout, qui utilisera le système au quotidien ?
Lorsque ces éléments ne sont pas anticipés, les projets se heurtent à des résistances, non pas parce que l’outil est mauvais, mais parce que les équipes ne comprennent pas ce qui change pour elles. Les utilisateurs finaux découvrent tardivement l’outil, les métiers perdent confiance, la conduite du changement devient réparatrice au lieu d’être structurante.
Un ERP est d’abord un changement de pratiques. Il mérite que les personnes concernées soient identifiées dès le départ.
4. Une vision de l’évolution future
Un ERP ne se choisit pas pour résoudre les problèmes d’aujourd’hui, mais pour accompagner ceux de demain. Pourtant, les ambitions d’évolution de l’entreprise sont rarement formalisées dans le cahier des charges.
Absence d’anticipation sur la croissance, sur l’internationalisation, sur la diversification des produits, sur les acquisitions… toutes ces dimensions influencent pourtant la structure même du système : architecture, licences, organisation des données, modularité.
Lorsqu’elles ne sont pas exprimées, les choix techniques privilégient la situation actuelle. L’ERP répond alors parfaitement au présent, mais devient trop rigide dès que l’entreprise évolue. Et l’on se retrouve à financer des extensions, des refontes ou des migrations qui auraient pu être évitées avec un cadrage initial plus prospectif.
Le futur n’a pas besoin d’être certain pour être intégré. Il a simplement besoin d’exister.
5. Des contraintes techniques assumées
La sécurité, l’hébergement, les politiques IT internes, l’interfaçage avec d’autres outils, ou encore les exigences réglementaires sont parfois évoqués tardivement, au moment de l’intégration plutôt que lors de la consultation. Leur découverte tardive génère souvent des blocages techniques, des révisions budgétaires et des frictions avec les équipes internes.
Lorsqu’un cahier des charges n’intègre pas ces éléments, l’intégrateur doit faire des hypothèses, parfois approximatives, et proposer des architectures qui ne sont pas parfaitement alignées avec la réalité de l’entreprise. Le résultat est une perte de temps pour tout le monde et, surtout, une perte de confiance dans la faisabilité du projet.
Clarifier ces contraintes n’a pas pour objectif de complexifier le document, mais de donner au prestataire les moyens de construire des solutions réalistes, robustes et pérennes.
Un cahier des charges ERP, ce n’est pas seulement un inventaire de fonctionnalités
Le document ne devrait pas se limiter à l’expression de besoins détaillés, mais constituer un espace de compréhension partagée. C’est un outil politique et organisationnel, au sens noble du terme : il crée un alignement entre les équipes métier, la direction et le futur intégrateur.
Lorsque cette vision commune existe, les décisions sont plus simples, l’arbitrage plus rapide, l’appropriation plus naturelle. L’ERP devient non pas un outil à faire fonctionner, mais un levier pour transformer l’entreprise.
Un accompagnement pour construire plus qu’un cahier des charges ERP
Chez Adekia, nous intervenons en amont des projets ERP pour aider les organisations à définir leurs besoins, mais aussi leurs intentions, leurs priorités, leurs contraintes et leur trajectoire. Cette phase de cadrage permet de sécuriser le projet, de réduire les risques et de garantir que l’outil répondra réellement aux enjeux métier.
Vous préparez un changement d’ERP ou vous souhaitez structurer votre cahier des charges ? Parlons-en.